（1）市政執行方針について／（2）教育行政執行方針について

質問　5番 谷秀紀

おはようございます。通告の件名、１、平成２８年度、市政執行方針のページ２ページから「市民と協働で創るまち」より下段より７行目よりの記述について質問をさせていただきます。まず、質問内容ですが、また、地方分権改革が進む中、時代の要請に対応できる職員の能力向上を目指し、能動的に行動できる職員の意識改革と資質向上を進めるとともに、人材育成と組織の活性化を図るため、人事評価制度の運用に取り組んでまいりますと記述をしておりますが、人が人を評価するということは重大なことであり、評価方法が一歩誤った評価をすると、評価された人の尊厳にかかわることになりかねない影響を及ぼすことにもなります。そこで質問に入りますが、質問の１、人事評価制度の運用に取り組む場合に、大きな「点」としてまず着眼点と実務の要点がありますが、着眼点の内容にはどのようなものがあるか示してください。質問２、また、実務の要点については、着眼点の職務評価は職務給制度管理の面から、機能を果たすことになりますが、その機能についての内容についても示してください。質問３、評価をする手順の概要について、一般的な手順について示してください。質問４、評価実施に際し前提がありますが、どのような内容のことを考えているか示していただきたい。質問５、評価の実施は、誰が、どのような内容で行うのか示してください。質問６、評価の管理・是正についてはどのように考えているのか示してください。質問７、評価には評価法の基本型に４種がありますが、非量的方法（序列法、等級法又は分類法）と量的方法（点数法、要素比較法）とがありますが、どの法で評価を考えているのか伺います。件名の２です。平成２８年度、教育行政執行方針のページ１ページより「はじめに」より上段より４行めの「教育再生」について。政府は平成２７年１２月２４日の閣議で文部科学省関係予算を５兆３,２１６億円と決定をいたしました。そのうち、文教関係予算では、教員の「質」と「数」の一体的強化や初、中等教育の教育課程の充実。高校、大学接続改革の推進、大学改革の推進、グローバルな視点に立って活躍する人材の育成など、「教育再生」を実現する施策を重点化するための予算を４兆５５７億円としたところです。そこで質問ですが、質問１「教育再生」の予算には教員の質と数の増加予算が主ですが、そのほかに新しい時代の教育や地方創生の実現に向けた学校と地域の連携・協働のあり方と今後の推進方策についての、答申が昨年の暮れの１２月２１日に中央教育審議会が文科相に答申をしたところです。内容については、第１章の時代の変化に伴う学校と地域のあり方から、第４章までの構成となっておりますが、答申中ではありますが、ヒントにして当市の将来の教育的視点で施策として取り入れる考えがないか伺いたいと思います。参考まで（第２章より第４章の表題）第２章については、これからのコミュニティ・スクールのあり方と総合的な推進方策。─ 83 ─第３章では、地域の教育力の充実と地域における学校との協働体制のあり方。第４章、コミュニティ・スクールと地域学校協力本部（仮称）の効果的な連携・協働のあり方を記述してあります。以上、明解な答弁をお願いしたいと思います。

再質問　5番 谷秀紀

それでは、順次再質問をさせていただきます。総務省より、新年度よりすなわちことしの４月ですね、各自治体に人事評価制度の導入の通達があったわけですが、ただいま市長の答弁をいただき、質問も概説ですが、その質問の概説─ 86 ─に納得の答弁をいただいたわけでございます。人事評価とは御承知のように、労務管理をする上での人事考課の一部分であります。人事考課の役割は１９世紀の初頭に、スコットランドの紡績工場で公式に使用されたと言われ、その後、アメリカにおいて第一次大戦の前後から軍隊や企業に導入され、人事管理部において目覚ましい変革をもたらし、日本には昭和の初めに紹介されましたけれども、人事管理の中に大きく取り上げられてきたのは戦後の昭和２３年に、現在大企業に成長した家電メーカーがこの人事考課を導入したのが普及してきたと言われております。この人事考課はまたの名を勤務評定とも呼ばれ、組織体における労働者の勤務実績や能力、性格、適正など、いわゆる勤務成績を組織的・秩序的に把握して評定するものであるとされております。そこで、再質問ですが、評定するその役割には概略として４点ほどあります。役割の１点目は人事管理のための公正な基礎を提供するということでございます。すなわち職員がその職務をいかに遂行したか、いかに遂行し得る能力、性格、適正を持っているかということは職員の人事を行うためには常に問題とされなければなりません。これが人事考課により公正に評価され把握されるとすれば、それ計画的な能力管理の基礎として役立てることができるからです。それから、役割の２点目なのですが、職員の利益や権利の保護であります。これは合理的な人事考課が行われることによって、職員としては自分の一生や生活に直接関係するかもしれない評価が、少なくても管理監督者の好悪の感情や政治的な駆け引きに左右されるという不安から開放されますし、利益や権利をみだりに踏みにじられないという保障を得ることもできるからです。役割の３点目は、職員の能率の増進になります。職員の欲求のうち最も大きな要求は自己の価値を公正に認めてらいたいということでありますが、これが実現していると自覚した場合に、職員は最も士気を高めるとされております。それならば人事考課によって、職員の公正な評価を行うことはまことに意義があることで、ここに人事考課の持つ積極的な役割の一つがあります。役割の最後の４点目ですが、人事考課が監理監督者の部下に対する指導監督力を充実強化させるのには役立つということであります。評定に対する４点の役割について、それぞれ概略的に質問しておりますけれども、管理監督者の立場から、この４点についてぜひ遵守すべきものと考えますが見解はいかがでしょうか、お答えを願いたいと思います。

再質問　5番 谷秀紀

まさに市長が答弁されたとおりの内容ではないかと、私も同様に考えております。そこで、やはりこの人事管理評定の関係なのですが、実は、これを導入することよって、やはり部下と上司の関係とかいろいろなそこで問題が出て発生します。そこで、特にやはり上司になる方、これが部下とのうまい人間関係をつくるため、２０ほどの秘訣があるのですよ。これ労務管理の中にうたっているものですから、このことを質問して、そしてぜひできるだけこれに近いような管理者にしていただきたいなと。そのことによって、部下と上司の人間関係がすごくよくなるのではないかと。そういうことで、まず①から⑳まで申し上げますと、１は、部下から見た好ましい上司の人間像というのがあるのですよ。頼まれると断れない。ついついやってやりたくなるような頼み方をする人遣いのうまい。２番目、何ごとも相談づくで根回しのない人。仕事に精通していて部下に気軽に相談をかける。３番目、真剣な態度、まじめな考え方をして部下を認めてくれる人。部下の意見をよく聞いてくれる。４番目、気安さがあって秘密を守ってくれる人、個人的な問題まで相談してみようかという気が起こる人ですね。それから５番目、業務命令も自分たちの要望も適当にミックスできる人。６番目、優しさのある言葉、労いの言葉をかけてくれる人、部下を労り励ましをしてくれる。７番目、軌道修正も時にしてくれて、外で恥をかかなくて済むから話をしておいたほうがためになると思う人。８番目、着実な計画を立て実践力のある人、うそをつかない、駆け引きをしない。９番目、仕事は厳しいが仕事を任せてくれる人、やる気を起こさせるやり方。１０番目、親しみがあり飾らず素直につき合ってくれる人。１１番目、部下の努力を認め仕事を褒めてくれる人。１２番目、義理人情に厚く血も涙もある人、人情の機微に富んでいる。それから１３番目、部下を喜ばせたり楽しい雰囲気をつくってくれる人、他人を喜ばせることができる人当たりの柔らかさ。１４番目、忙しそうな振りをしないで親身になって考えてくれる人、部下の苦情に耳を傾けてくれる。１５番目、嫌み、下品、粗雑さが全くなく、きびきびして男らしい人、清潔感、清々しさ。１６番目、偏ったり一方的にひいきをしたりせず平等を考えてくれる人、部下を公平に扱ってくれる。１７番目、礼儀正しく節度があり約束を守ってくれる人、ルールを守る行動力、時間を無駄にさせない。１８番目、自分たちのよいお手本、模範となり、努力目標となる人。人格的感銘を与えてくれる。１９番目、頑固、偏屈、意地っ張りをしない人、見る目、聞く耳を持ち穏やかで物わかりのよい人。最後の２０番目ですが、沈着で冷静、事に臨んで決断し果敢な行動力のある人、先を読み、後先のことを考える慎重さ。以上の、今、２０まで申し上げましたが、全てを恐らく持ち合わせている人はいないでしょう。だけども、やはり一方ではそれに近いものを持っている管理職もいると思うのですね。やはり人間関係って、ちょっとした言葉のことから感情的になったりして、これは職場ばかりでなく一般家庭においても同じことを言えるのですが、やはりそういう日々言葉にはやはり気配り、気遣い、こういうことをすることが職場の中をよりよく環境がよくなるというふうに言わ─ 88 ─れているのですよ。そんなことで、今２０の質問をしましたけれども、これは答弁としてどうなのかなと私も思いますから、一応これは聞いておいていただきたいというふうに思うわけです。それから、管理者のぜひ持ちたい１０の資質というのがあります。これも労務管理の中にあるのですが、これもちょっと申し上げてみると、１番目は何といっても人間的な温かい味が部下に感銘を与えます。それから、２番目は自己中心的なものが強くなると自制心に富み自己啓発することです。３番目は意思決定の能力を養い決断力が必要ですよと。それで、４番目は何事も先見性を持って計画することと、俗に企画力、実践力を管理者には持ってもらいたいと。それから、５番目、魅力のある人間性は他人を説得することから始まりますよと。６番目、問題が発生したとき問題解決能力を必要とするから、さて、困った、どうしよう。部下が迷ったときに明確にこうすると対策を与える見識と指導力ではないかと。それから、７番目、問題が発生しない前に適切な手が打てるのは問題発見能力ですよと。常々その人を見抜き、その欲求を予測することが必要です。それから、８番目、部下の士気を高めさせるための道義づけの能力ですよと言われています。それから九つ目、時間を管理する能力、効率のよい管理をすること。それから１０番目、健康であること、体力をつけ頑張れる肉体と精神力が必要ですと、このように管理者の持ちたい１０の資質と言われています。それから、これはちょっと部下から見た嫌な上司の人間像というのが、やはりあるのですね、これも。これも申し上げますと、人それぞれ個性があります。馬の合う人や合わぬ人、いろいろだと思うのです。特に自分のことに関しては、できれば他人に嫌われたくないと思うのが誰でも同じだと思うのですね。それで、知らず知らずに他人や部下から嫌われるのであったら、誰かが教えてやらないと気の毒だと思うのですね。そこで、部下に嫌われないために、自分で自分を用心するための心がけを述べることにしたいと思います。参考にしてください。部下のやったことをとにかくけなす上司。要するに思いつき、とっさが多く定見がない。いいと思えばすぐ飛びつく、だめとなると感情の赴くままにこき下ろすと、こういうことですね。それから（2）として自分よりできそうな相手は部下だろうとお構いなくブレーキをかけたり、くさびを打ち込む上司。（3）としては出る杭は打たれて当たり前とばかり、部下を邪険に扱い憎まれ口や陰口をきくと。それから、二番目で一々指図しないと気が済まない上司。これは（１）として能力の劣る者を励ましできるようにし向けることを忘れ、できないのは能力が劣るからと決めつけてかかる上司。ついつい指図がましくなり、そこで我慢ができない軽率上司と。それから、部下に納得させるのではなく自分が納得したいために自然に指図がましくなり、指図どおりにしない部下を嫌う上司。（3）として、部下がまだ仕事の途中であっても、でき上がりがわかるから、つい先走ってうるさく口出しをしたくなるせっかちな上司。（4）として、自分が指図してやったからできたのだと恩着せがましい考え方があるから、指図しないでやると不満となる上司。（5）これが済んだら手があると先回りして指図する上司。やる気を失わせるばかりでなく依存心を植えつけ、結局中途半端な部下しか育たないよと、こういうふうに指摘しています。それから、指図がましい上司が所用で外出すると、部下はどうせやったって指図どおりにやらないとやり直しをさせられることを知っているから仕事をさぼる部下。それから、大きな三番目として世話を焼き過ぎる上司。その１として、部下のたどたどしいやり方が気に食わない。自分のペースで物を考えるからすぐ口を出す。あげくに手まで出す。こういうことはないと思いますけれども。─ 89 ─それから、ちょっと貸してみろと言って部下の仕事を横取りをする世話の焼き過ぎ、こういう上司も中にはいるかなと。うちの市のことを言っているわけではありませんから。それから、２番目として、困って考えることによって人間は成長するものですが、世話を焼き過ぎると部下は物を考えない。さらによいものをつくり出そうとする想像力や工夫心を失ってしまいます。３番目として、神経質の上司は、あれもだめこれもだめと自分の理想を求め、低い仕上がりは納得しません。したがって、些細なことまでぐずぐず言って、ブレーキをかけたり、やる気を失わせたりする上司です。それから、４番目として、なぜそうなったのか原因を究明するより結果を気にするから、仕上がりを心配して途中から世話を焼き始め、その行為がとまらない上司。それから５番目として、やり直しをしても、この次しっかりしたものができるから無駄にならないのだということを忘れ、目先に走るから失敗しないように世話を焼き過ぎる。それから、大きな四つ目として、気まぐれな上司というのがあるのですね。感情的になりやすい上司は家庭のいざこざまで職場に持ち込んでくる。おもしろくないとぶすっとして、とりつく島がない。こういう上司がいるというのです。それから、今までにこにこしていたかと思うと、部下がちょっと失敗したのがきっかけで突然怒り出す気まぐれが困り者の上司です。それから、３番目として、自分の上役の前では結構調子よくやってみせるが、見ていないところで手を抜いてさぼる裏表のある上司は部下が信用しないよということなのですね。４番目として、今、出した命令も都合が悪いと思うと、よく考えもせず衝動的に変える気紛れな上司。５番目、部下の失敗を本人の責任と考え徹底的に叱る。なぜ失敗したのか本質を教えないで、そのときだけの上司。それから、大きな五番目として、考え方が浅い軽率な上司。その１として、その場での思いつきやとっさの衝動的な発言が多く、命令が猫の目のようにくるくる変わる。２番目として、自分のメンツしか考えない上司。部下への思いやりを欠き、何事も仕事だからと無理強いをそそる。３番目として、できないのはやる気がないのだと決めつけ、教えない上司の軽率さに気づけないということですね。４番目、陰で部下の悪口を言い、表で何食わ顔をして表面を取り繕う裏表のある上司と。それから、大きな六番目として、活気のない上司というのがあるのですね。その１として、所在なさそうにして、うつらうつら居眠りして、どこにも生活に疲れた姿を部下に見せて平気な上司。２番目として、無精ひげ、無精髪不潔な感じのある上司。３番目として話し方に活気がなく、どうせやっても上のほうで断るからといって、部下の話や提案を真剣に取り上げようとしない無気力な上司。それから、大きな七番目として、落ち着きのない上司。その１として、突然大声を上げ周囲の人の目を見張らせるようなことをする上司。その２として、そわそわして落ち着かず、絶えずゆらゆら立っている上司。それから、最後の大きな八番目なのですが、思い上がりの上司と言うのがある。その１として、指導者としての自覚を疑うような下品な言動をとる上司。２番目として、いかにも偉そうにして威張った態度、私用も命令してやらせて平気な上司。３番目として、安全を否定する言葉が多く、他人の悪口や批判をづけづけ言って、部下のひんしゅくを買う上司。こういうことがたくさんあると思いますけれども、いずれにしても、一つの組織の中でそれぞれの部下がやはり一つの仕事に対して、能力をそれぞれ持っているわけですから、それをやはり引き上げてやるのが管理職の一つの仕事だとも言えるのですね。─ 90 ─そういったことから、今、うまい人間環境をつくり出す秘訣ということで、それから管理者の持ちたい１０の資質だとか、それから最後に話しました部下から見た嫌な上司の人間像、この３点についてちょっと申し上げましたが、これを完璧にできる管理職というのはほとんどいないと思います。ただ、これに近いことは努力によってはできるのではないかと感じます。そんなことで、これから評価制度に入っていくために、ぜひやはりこういう事も意識していただきたいなというふうに私は考えているのですが、理事者の考え方はどうかなということで、見解を聞いておきたいと思います。

再質問　5番 谷秀紀

まさそのとおりだと思うのです。それで、俗に言う今本会議場にいる方、みんなミドルラインの方でございます。特に、ミドルラインの方にはやはり常日ごろ注意していただきたいのは、部下に対しては呼び捨てはしないと、絶対に。何々君、何々さんと。実は私、議会へ入って２０年ほどなりますが、呼び捨てにしている光景はよく耳にします。これはやはり上司の質を問われます、はっきり申し上げますと。やはりこういうことが労務管理の一歩なのですね。だから逆に言えば、そのミドルラインの方がこの評価制度の中に、ぜひこういうことは絶っていただきたいと思うのですね。評価に値してしまうのですね、悪いほうの評価に。だから、そのことはやはり十分気をつけていた─ 91 ─だきたいなと、そういうふうに思います。そして、今後導入されるこの人事評価の関係なのですが、労務管理の中の人事評価制度につきましては評価の手順、先ほど答弁もありました。それから評価方法もありました。特に、評価方法を誤っては重大な労働問題として発展することにもなりませんので、十分な配慮の上、実施を申し上げまして、２件目の質問に移りたいと思います。先ほど、教育長の答弁で最後のほうで施策に反映させていく必要があると考えていますという答弁でございました。まさに、今回の私、この問題は資料をもって、中教審の資料の中でこれを見ますと、本当に今後、学校教育というのは大幅に転換していくのかなというふうに感じ取ってはいるのですが、実は、このコミュニティ・スクールにつきましては、たしか２００４年の６月の地方教育行政組織運営法の改正で導入されて、その同年の９月に施行されたと、このコミュニティ・スクールのやつはですね。それから、正式には学校運営協議会制度と呼ばれているそうですが、制度のスタートが２０１３年で３年前ですか、今１６年ですから、１０年目を迎えているのですね。意外とこれ古くから通達があったこの制度というかものだということを、改めて認識させていただきました。そこで、先ほど、１章から４章までございますが、その中で大小の時代の変化に伴う学校と地域のあり方から第４章の表題までの内容については特出的な政策が記述をされております。第２章のこれからのコミュニティ・スクールの仕組みのあり方、またコミュニティ・スクールの総合的な推進方策について、答申について教育長の所見はいかがでしょうか。

再質問　5番 谷秀紀

まさに教育長が述べて、私は教育の専門家ではありませんから、一応勉強している中では、まさに教育長が今答弁されたとおりの内容だなというふうに認識しております。それで、この学校運営協議会が俗に言うコミュニティ・スクールですか、これの制度というのは不登校やいじめ、学校の教育に対して理不尽な要求を取り返すモンスターペアレントといった学校と保護者、そして、その地域が連携しないと解決するのが難しい問題が現在急増してきているから、この制度が導入をされたのだというふうに国のほうでは位置づけしているのですが、その中で、先ほど申し上げましたが、では、この役割は三つあるのだよと。今の答弁の中でちょっとふれておりましたけれども、一つは、校長の作成する学校の重点目標や年間の学校行事計画などの学校運営の基本方針、そして、校長が説明を受けて承認をするのだよと。それで、二つ目は、学校運営に関する意見を教育委員会または校長に述べられることだよと。例えば、挨拶の指導に力を入れてほしいとか、地域に協力を求めてほしいとか、学校にエアコンを入れてほしいとか、学校予算をふやしてほしいという意見みたいですね。それから、三つ目は、教職員の任用に関して教育委員会に意見が述べられることだと。このように大きく三つの役割を示しております。そこで、一応先ほどコミュニティ・スクール、そして、その前に今教育長が言っておりました学校評議員制度ですね、これは公的な学校で現在全国８０％から実施されている。それから、学校支援関係ですね、これが５９％全国で支援されています。それから、学校関係者の評価委員会、これも全国的には９４％まで実施されてます。非常にやはり学校支援等の取り組みはちょっとまだ６０％そこそこですけれども、ほかの評価委員会だとか学校評議員制度なんていうのはかなり高水準で、既に全国で実施されている。こういうことから、コミュニティ・スクールに発展をすることを一つの目的として答申がされているわけです、今回は。そんなことを考えるとやはりこの施策、冒頭に申し上げましたけれども反映させていく必要があるよと答弁されておりましたから、ぜひやはりこれは悪いことでないし、強いて言えば今後学校の変革をこれらのやはり制度によって密度の高いものにぜひしていただきたいと、このように考えております。そこで、この歌志内のこれからの教育の問題について、教育長のやはり所見を伺っておきたいと、このように思っております。

再質問　5番 谷秀紀

これから児童生徒、そしてまた、子ども子育てについても新しい支援の新制度が法改正によって、たしか平成２７年の４月からスタートしております。子どもはどの市町村にも、どこにもいるのが子どもでございます。子どもの教育というものは非常に大事なものともちろん私も認識しておりますので、今後ともやはり教育についてひとつしっかりと保護者と、またＰＴＡ含めた中でやっていただきたい、このように申し上げて、私の質問を終わります。

再質問　5番 谷秀紀

どうもありがとうございました。