行政に民間の経営手法を取り入れることについて

質問　野村和宏

ただいま議長より発言の許可を頂きましたので、通告に従い順次質問させていただきます。昨年の統一地方選挙において、私から市民の皆様に訴えさせていただいたものの一つに、市政に民間の感覚をというテーマがございました。その観点において、非常に高い実績を上げている自治体がありましたので、ここに御紹介させていただき、江別市としてどのように受け止め、どのようにお考えになるのかをお聞かせ願いたいと思います。この８月６日に、江別市議会政和会の会派視察にて、兵庫県小野市を訪問させていただきました。兵庫県小野市は、人口４万7,000人余り、県内17番目の中堅都市であります。かつては、そろばんと家庭用金物のまちとして栄え、現在は、工業団地に所在する先端産業が市の財政を支えているまちです。兵庫県小野市では、７期27年連続当選の蓬萊務市長が、初当選以来、自治体は企業であるとの一貫した市政運営を貫き、自治体における事業から人事評価制度に至るまでのあらゆる面で、市長によるリーダーシップで改革をされてきております。行政も経営という基本理念の下、変えよう小野、変わろう小野市を掲げ、変えようとは、自らがリーダーシップを発揮することであり、変わろうとは、市民と共に行う参画と協働の実践であるとしています。そして市役所は、市民の役に立つ所という意識改革、民間の感覚と感性による市政改革を旗印に、現状の打破と新たな創造を打ち出しています。そこで、官と民の決定的な違いとして、成果と報酬が連動しない社会、画一的横並びの仲よしクラブ、ＣＳ指向・顧客満足度指向の欠如、前例踏襲型施策遂行、このように現状を評価した上で、それに対して掲げられたのは、行政経営戦略４つの柱、顧客満足度志向、市民を顧客と捉えたカスタマーサービス志向。成果主義、何をやっているかではなく、何を成し得たかを問う。そして、オンリーワン、ここにしかない小野らしさを追求。後手から先手管理、言われてからやるのではなく、言われる前にやる組織の在り方、組織の在り方としては、組織があって機能があるのではなく、機能があって組織がある。機能とは、すなわち果たし得る役割である。必要に応じて新しい組織をつくり、必要のない組織はどんどん潰す。組織の肥大化は機能の低下を招く。こうした行政経営の理念や方針の下、過去の行政のやり方を改革するコンセプトを明確にし、様々な政策について目標を明確にすることで、それらの実現のために、基幹ツールの一つとして方針管理制度ＴＱＣを取り入れ、政策評価よりも執行評価を実施し、成果と報酬が連動するシステムの構築を実施しています。２つ目には、兵庫県小野市流の報・連・相、報告・連絡・相談の仕組みを構築。報告が必要かどうか迷ったら、まずは報告せよとし、担当部署から市長まで情報の共有を図り、さらには閲覧用共有フォルダで管理することで、部局横断で情報が共有されるシステムを構築されています。情報の一元化と水平展開、日常の課題抽出、課題整理と資料保存。３つ目に、市長への手紙をはじめとする多様な広聴の仕組み、情報は市民の財産、情報の一元化とシステムの流れを構築。市長が全件に目を通し指示を出すというもの、行政出身の首長は、堅実性や安定性を売りにするので、思い切った改革を断行するのが難しい。言い方を変えれば、成功するより、失敗しないリスク回避を最優先に考えていると評価した上での取組としています。まさに民間企業の経営理念と経営管理手法そのものであると思います。さて、今後、日本中の自治体においては、人口の減少、福祉施策やインフラの再整備に関する歳出の増大という大きな課題が日々大きくのしかかってくるという認識が共通のものであると考えます。それらの人口減少対策、少子高齢化対策など、待ったなしの課題と様々な政策の実現については、当該自治体内だけの問題ではなく、自治体間競争も顕著になるものと考えます。民間企業の経営においては、常に現状に疑問符をつけながら、さらに向上するために日々研さんしているわけです。現状維持を考えたとき、それは衰退の始まりと捉えているわけです。さきに兵庫県小野市の指摘がありました堅実さや安定もとても大切な要因であると思いますが、今後の自治体の置かれる環境の中では、現状の破壊から事業や組織運営の再構築が不可欠であると考えます。いかに行政運営に当たって無理、無駄、むらを排除し、今やっている仕事は何のために、誰のためにやっているのか、そして、業務に当たる職員の皆さんの仕事に対する姿勢の向上のために、達成感や仕事のやりがいのある目標設定と意識づけが大切だと考えます。その上で、何をやっているのかではなく、何を達成したかという視点でモチベーションの上がる職務の達成に対する適切な評価と、評価と連動した処遇、つまりは成果主義の人事評価制度も必要と考えます。行政のトップである市長の方針や政策目標に対して、各部署が横の連携、情報共有をしながら、部署ごとの目標を設定し、さらに個々の職員にも目標設定をした上で、トップから担当職員に至るまで、それぞれのやるべきことに明確な目標を持って職務に当たり、その成果についての評価を処遇に反映することが必要であり、これが職員の意識改革やモチベーションの維持に不可欠と考えます。つまりは、給与に反映させることが重要だと思います。このような組織改革を断行した上で、歳入を増やす施策への注力、不安定な財源をどのように安定的に右肩上がりにするのか、また、歳出についても、いかに市民生活の向上のために効果的に使うのか、自治体も慣例的な運営から脱却していかなければ成り立たない時代が来るものと考え、今から対策を講じていく必要があると思います。昨年来、後藤市政に変わってから、様々なところで改革が行われていることは承知しておりますが、私は、さらに改革の質を高め、スピードアップも必要と考えます。そこで、市長にお伺いします。１つ目に、兵庫県小野市の行政経営のように、民間の感覚で自治体を経営することをどのように評価しておいででしょうか、市長の考えをお聞かせください。２つ目に、江別市において、行政運営に民間の感覚や運営方法を取り入れる必要性について、どのようにお考えでしょうか。３つ目に、市民の皆さんから、縦割り行政の問題点の一つとして窓口の縦割り対応について御指摘を頂くことがあります。その対応の改善についてどのようにお考えか、お聞きします。４つ目に、兵庫県小野市のように、理事者以下、各部局に市民からの様々な情報の共有が必要と考えますが、さらに改善を進められるお考えはありませんか。５つ目に、現在、人事評価制度について改革が進められていることは承知していますが、さらに、ハロー効果など評価上のぶれを排し、職員の目標の達成度、仕事の成果について、これまで以上に処遇に反映することで、仕事に対するモチベーション向上につながると思いますが、さらなる改善についてお考えをお聞かせください。以上をもって、１度目の質問を終わらせていただきます。

質問　野村和宏

１つ目の質問の御答弁で、市長が業務改善や発想の転換について、民間の感覚を取り入れて職務に当たるようにと職員に訓示したことは理解いたしましたが、この訓示の後、数か月が経過していますけれども、今回、私が紹介させていただいた兵庫県小野市のような民間の経営感覚を取り入れて実践している自治体と、現在の江別市でやっていることは、いまだかなりかけ離れているように思います。そこで、再質問ですが、これまでに、組織のトップである市長の訓示がどの程度職員の皆さんに浸透し、業務の成果として、または、意識に変化が表れているかについて検証されているのでしょうか。このこともＰＤＣＡサイクルにて検証されているのであれば、どのような成果、変化があったのか、具体的にお示しください。また、行政運営に民間企業の経営の視点を取り入れることは、多様化する行政課題に的確に対応していく上で必要と認識されておりますが、さらに一歩進めて、兵庫県小野市で実践している取組を江別市にも取り入れていこうとするのか、それとも現状で十分と評価されているのか、お伺いいたします。

質問　野村和宏

多角的な視点での議論が増えたと評価されていることは理解いたしました。意識改革が一朝一夕でなし得るものではなく、息の長い取組が必要とお考えであるならば、なおさらＰＤＣＡサイクルによる改善は必要と考えますので、ぜひとも御検討いただき、取組のスピードアップを図り、改革を推進していただきたいと申し上げ、ここは要望とさせていただきます。引き続き、２つ目に、民間の経営感覚を取り入れる必要性について御理解いただき、取り組む姿勢をお示しいただいたことには感謝と期待を申し上げますが、外から現在の江別市を見ると、まだどこの自治体でもやっていることを横並びで江別市もやっているように受け止めています。他の自治体と同じことをやっていても、今後、さらに激化する自治体間競争を江別市が勝ち抜くことが難しいのではないかと考えます。御答弁で、行政運営に民間企業の経営の視点を取り入れることは、多様化する行政課題に的確に対応していく上で必要なことと認識していると述べられておりましたが、そうであるならば、もう少し前向きかつ迅速に取り組んでいくべきと考えます。そこで、様々な民間の経営手法について研究してまいりたいとのことですが、これではあまりにも抽象的で、実際に何をどうすべきかということが不明確になってしまうことが危惧されます。江別市の運営状況に鑑みて、優先して研究する課題は何と捉えておいでなのか、また、その研究のＰＤＣＡサイクルについてお示しください。

質問　野村和宏

２つ目につきましては、江別市行政改革大綱の改正に伴い、12の取組方針、５年間で取り組む23の項目については、期間を定めての改革の取組、課題抽出、検証が行われることは理解いたしました。しかし、これらの取組は、長年全国の自治体で行われている行政改革の取組の延長線上にあるものと思います。これからの行政改革には、大胆な発想と大胆な行動が求められているわけです。９月７日の北海道新聞に、登別市の業務改革の取組について記事がありました。民間のコンサルタントが市の業務改革アドバイザーに就任したというものです。自らにない発想やスキルを取り入れることは、目的、目標に達するための近道であると考えます。このようなアクションを含めて、改革の取組を形骸化することなく、実りのあるものにしていただくことをお願いすると同時に、どうか従来の取組の在り方を否定するところ、つまりゼロベースにて新たな民間の感覚を取り入れた改革を断行していただくことを強く要望いたします。続いて、３つ目の答弁では、接遇の向上につながる実践的な職員研修を行ってきた、さらには、行政サービスの根幹である接遇の向上が重要と認識しているとし、具体的にコストをかけた研修を通じて、改善のための取組を行ってきたことにつきましては理解いたしました。そこで、再質問ですが、研修の実施によって問題点の改善につながっているのでしょうか。また、改善の程度について検証は行われているのでしょうか。窓口対応に関する市民の皆さんからの苦情、御意見の件数の変化、推移について、検証結果としてお示しください。また、研修の実施によって、これまでと何がどう変わったのか、どのように窓口サービスが向上したのか、代表的な例で結構ですので、お示しいただきたいと思います。

質問　野村和宏

苦情件数が減少傾向にあり、お褒めの言葉も頂いていることは承知いたしました。サービス業では、１件の苦情の後ろには、同じ思いの顧客が最低10人以上はいるとの考え方もあります。窓口業務は、市民の皆さんとの信頼関係をつなぐとても大切な業務と考えております。今後、この歩みを止めることなく、さらなる高みを目指して教育訓練を進めていただきたいと思います。こちらも要望とさせていただきます。続きまして、４つ目、市民意見などの情報共有については、市長をトップに、必要な情報については全職員が閲覧できるようになっているとのことで、そのような仕組みで情報の共有が行われていることについては、理解し、評価させていただきます。その上で、お聞きします。全職員が閲覧したことを確認できるシステムになっているのでしょうか。また、今のところそのようなシステム構築がされていないとした場合、今後も、情報共有の在り方について調査研究をしていくとの御答弁ですが、これも問題点の抽出と改善については、ＰＤＣＡサイクルによって行動と検証を繰り返すことが重要と考えますけれども、情報共有のシステムに関して、どのようなサイクルで進めるかについてお示しください。

質問　野村和宏

現状において、全職員が閲覧できる仕組みとなっていることは理解いたしました。今後は、職員の皆さんが確実に閲覧されるような仕組みの構築もお願いしたいと思います。仕組みが構築されるまでの間につきましては、アナログ的ではありますが、朝礼やミーティングなどにおいて、閲覧することを促すなどの対応をお願いしたいというふうに思います。最後に、５つ目の仕事に対するモチベーションが高まる人事評価制度の見直しについては、御答弁いただきましたように、改善が進んでいることについては承知しており、一定の評価をさせていただいておりますが、長い間民間企業で働いてきた私にとっては、どうしても無味乾燥な内容に感じてしまうところであります。人事評価制度を形骸化させず、実効性のあるものにするためには、もう少し別の視点から考えていく必要があるように思います。職員のモチベーションを高めることは、市民サービスの向上につながるものと考えているとのことでしたが、そこはまさにそのとおりであると思います。そのためには、ハロー効果など評価上のぶれを最小化し、職員の目標達成度、仕事の成果について、これまで以上に処遇に反映させることが必要であると申し上げているわけです。御答弁では、処遇反映の見直しについて何も触れられておりませんので、改めて市長の考えをお伺いいたします。

質問　野村和宏

人事評価制度も法の枠組みの中の制度であることは理解しますが、兵庫県小野市のように、法の枠組みの中でも、独自性を打ち出し、職員の皆さんのモチベーション向上につなげている先進的自治体もあります。江別市も、先進事例と言われるような制度に進化させていただくことを要望いたします。また、ぜひとも柔軟な発想と力強いリーダーシップで、民間の経営感覚を取り入れた市役所改革を進めていただくことをお願いいたしまして、一般質問を終わります。