行財政改革

答弁　市長

おはようございます。広告事業についてのご質問でございますが、滝川市広告掲載に関する要綱というものを定めまして、その要綱によりまして多様な広告活動を行いたいというふうに思っております。その最初として、広報たきかわへの広告の募集をいたしました。年度途中ではありますけれども、まずはスタートは好調にスタートしたかなというふうに思っております。ご質問にありましたように自主財源の確保ということももちろんありますけれども、市内の企業の皆さん方が自分の企業の一推しとも言うべき、うちの企業はこんなにいい商品があるとか、その企業の一推しをぜひ広報等の媒体を通じて市民の皆さん方に知っていただくと、そういう戦略を支援させていただくという意味でも重要だというふうに思っておりますし、一方行政側にしてみれば自主財源の確保ということにとどまらないで、行政も経営的な視点の中に立って営業活動もやる、どういうふうにすれば企業の皆さん方のヒットに結びつくのかという感覚も持つと、そういう感覚を自治体経営という立場で取り入れる一助にもしたいと。ある意味では職員研修の一部ということでもあります。そんな感覚で取り入れているところであります。これから、１２月から今募集を開始しておりますけれども、滝川市の公式ホームページに、片仮名ですけれども、バナー広告といいましてインターネット上の広告の一種でありますけれども、これも今応募開始をしているところであります。市民の皆さん方だけがごらんいただくホームページではございませんから、市外に打って出たいという企業の皆さん方、あるいは市内企業だけにとどまらないかもしれませんけれども、そういう皆さん方の応募を期待しているところであります。次に、準備が整い次第庁舎における広告掲示ということも取り組みたいというふうに思いますし、あるいは証明書等を交付するときに使用する窓のついた窓口封筒、ああいうものにも有料広告を拡大したいというふうに思いまして、準備をしているところであります。あるいは、郵送に使用する封筒などにも活用できないかといろいろ考えているところであります。

答弁　市長

カスタマバーコードつき郵便物、実は導入できるところは導入しております。今導入しておりますのは、はがきについてカスタマバーコードつきで、バーコードを印字をして割引の適用を受けているということであります。市から発送する郵便物は形状とか重量とかさまざまなものがありまして、利用条件である同一郵便物に合致しないケースも大変多いという状況があります。はがき以外の郵便物はどうしているかということなのですが、カスタマバーコードつきの郵便物の条件を満たしたとしても、現状市内特別郵便物につきましては町別に区分して、市内特別郵便だけだったらカスタマバーコードつき郵便物のようなメリットないのですけれども、市内特別郵便で、なおかつ町別に区分して滝川郵便局と江部乙郵便局に持っていくと、江部乙については江部乙郵便局に持っていくと、こういうことをやっております。そういたしますと、バーコードの印字による割引額と同額だということで、できる限り安い方法ということで考えております。昨年実績でバーコードを導入した対象となりましたのは、はがきで約８万枚の郵便物に適用。このことによって２０万円程度の節約につながっているという状況があります。これを拡大する考え方はないのかということでありますが、既に適用可能な部分については実施しているところであります。ただ、郵便物はこのままでいいのかどうかという思いもあります。１１月から郵送方法について独自の見直しを図っております。それは、毎日毎日発送していたのです。これを週３回にしようと、月水金にすると。そのことによって、先ほどご質問のあったカスタマバーコードつきの郵便物が１，０００通以上、市内あて郵便物に適用される町別区分割引を拡大する、あるいは同一あて先の郵便物については一緒に合封して送る。そんなことで最大限、郵便物は支障のない限りにおいて経費節減の対策を今後とも引き続きやっていきたいというふうに思っております。

答弁　市長

これまで数次にわたる行財政改革を実施をしてまいりました。相当前のものを除きますと平成１０年度から５カ年の第１次行財政改革、平成１５年、１６年の第２次行財政改革、そしてことし４月からの活力再生プラン、こういう中においてすべての事業について市民の皆さん方の点検を受けたのかというとそうではありませんが、大きな事業について事業の必要性だとか規模だとか費用対効果だとか、そういう観点から総点検をやってまいりました。点検をするときに、当然内部の作業を経て、行財政改革推進市民会議の中で市民代表１０人の皆さん方に相当熱心に点検をしていただいて、ご意見をいただいたという経緯もあります。具体事業の点検ということではございませんけれども、まちづくり懇談会の場でさまざまご意見をいただいたということもございますし、議会における特別委員会あるいは常任委員会、全員協議会という中でもさまざま点検、ご意見をいただいたということが市民の外部意見をいただいた、議会からもご意見をいただいたと、そういうことになるというふうに思います。

答弁　市長

先ほどご答弁申し上げましたのは、市民を含めて全事業について点検をしたのかというとそうではありませんと。ただ、当然のごとく市役所内部では、約５００事業あります。５００事業についてすべての事業を点検しております。事業の目的、達成目標はどうか、受益者負担や、あるいは外部委託の可能性はないのか、スクラップ・アンド・ビルドも含めて、そういう点検を実は実施をいたしております。それから、内部組織でありますけれども、四つの部会、一つのワーキング部会を設置をしております。特に行財政改革部門につきましては、市役所システム改革検討部会、市役所の仕事をしていくシステムがこれでいいのかどうかということを点検する部会、それから行政サービス見直し部会、直接的には事務事業の見直しを含む行政サービスを全体的に点検をしていくという部会、それからワーキンググループとしては情報システム改善を進めていくためのワーキンググループ、そういうものを設置をいたしております。月に三、四回のペースで議論をしているところであります。

答弁　市長

次年度予算に反映できるものについては、積極的に迅速に反映していきたいというふうに思っております。

答弁　市長

来年度予算にかかわることでもありますから、今具体的に検討の経過というのはご報告できませんけれども、私は１９年度における地方財政計画は極めて厳しいものになる。したがって、１８年度の予算編成方針を公表いたしましたけれども、これをしっかり達成すると同時に、内部における改革もしっかりやらなくてはいけない。特に３５０人体制、市役所システムの改革に当たっては３５０人体制を達成させるためにはどうしたらいいかと。ピーク時５３０人で、今４２０人です。グループ制を導入し、研修体制も考え、効率よくやるための仕組みを一部変える、こういうことでは今かなり限界が来ているというふうに思っております。したがって、新たなステップに入らなくてはいけないと。市役所システムの改革の検討部会においては、特にいかに少数精鋭にしていくのかと、そのために仕組みをどう変え、どういう仕事の仕方をしていかなくてはならないのかということとあわせて積極的に検討してもらっているところであります。行政サービスの見直し部会においても、行政サービスの提供のあり方が今までの市役所が中心となっていくやり方、これはもう限界が来ております。いろんな面で協働の仕組みづくりをしなくてはいけないということが大きな課題であります。こういうことは、単に行財政の改革ということにとどまらずに、新たに打っていく施策のあり方、市役所が何か施策を打てばいいということでは政策はこれから進んでいかない。協働体制をいかに組むことができるか。逆に、協働体制が組めるものについて政策を打つという発想も大切だというふうに思っておりまして、具体的な行政サービスの事務事業の見直しに加えて行政サービスのあり方論ということについても議論をしていただいているところであります。先ほどご答弁を申し上げた中で４２０人というふうに申し上げましたが、現在４３０人。誤りであります。訂正をさせていただきたいというふうに思います。なお、それぞれ部会長がいますから、市長が答弁した中でこれだけは言っておきたいという補足がありましたら、それぞれ部会長から補足答弁してください。

答弁　教育部長

システム改革部会を担当しておりまして、現在４３０名ぐらいいる者が大体３５０名程度になるだろうと、こういうことでございます。ただ、今の時点で言いますと、平成２３年の４月ということになりますけれども、その時点で３５０人、定年退職だとかそういうことを含めてなるわけでございますけれども、その時点でなるということではなくて、できるだけ早い時期に３５０人体制の構築をしたいというふうに考えておりまして、できるだけ早い時期に、市長さんの権限でございますけれども、人事異動の中でもってそういう取り組みができるようにしたいというふうに考えてございます。また、あと全般的に見たときに電算化ということが避けて通れないのかなというふうに思っておりまして、電算化の問題につきましても専門のワーキンググループを設けまして今検討を進めている最中でございます。そういったことで、あと職員の能力の開発ですとか、そういったことを含めて広く今検討している最中でございます。以上でございます。

答弁　監査事務局長

サービス部会の部会長をしております谷田部でございます。今三上議員さんからいろんなお話いただきましたけれども、私としましてはこの部会の中で正直言っておくれているというふうに思っております。それはなぜかというと、今までの仕組みと違うことをどうやってつくるかということです。つくるときに、我々自身のおつむの中が変わらないとできないということです。我々のおつむの中というのは、今までやってきたものをずっと抱えて、それを引きずりながら、そしてさらにやっていくということですけれども、その仕組みを変えていく。相手にやっていただけるもの、あるいは自分たちでやっていかなければいけないもの、自分たちだけがではなくて相手と一緒にやっていけるもの、あるいは相手の力をかりて、相手がずっと展開していただけるもの、どちらかというと相手にたくさん展開をしていただけるサポートをどうできるのかということを少し考えていかなければならないというふうに思っています。そういった意味で職員の中で、職員の中でといいますのは部会の中で、あるいは現場の職員とのやりとりの中で少しずつ意識を変えていくといいますか、視点を変えていくといいますか、そういった部分が非常に重要だと思っています。上からこれとこれとこれで足して引いて割ってというようなことではこれからは多分できないと思っていますから、それぞれのおつむを変えていく、それにはどうするか、自分たちの発想を変えていく、そのためにはどうするか、そのあたりの視点の論議をやっているというような状態であります。以上、そんなことでご理解をいただければと思っております。

答弁　市長

三上議員がご指摘になっておられますその事業が本当に必要か、必要であるとすると直営がいいのか民間がいいのかと、さらにその判断基準としてどちらが効率的にやれるのかと、こういう物の見方というのは大変重要なことだというふうに思います。こういうことも含めながら滝川市活力再生プランというのをつくったわけです。市民委員会のご意見もいただきながらつくったわけです。ただ、この段階で本当に必要か不必要か、この事業は民間にやるべきか直営でいくべきか、そういう直接的な物差し、そういうことも考えていますが、そういう直接的な物差しで皆さん方にご意見を求めたということはありません。それでは、どういう物差しで求めたかというと、一つは行政サービスの優先度の整理をしようではないかと、優先性が高いものは何かというと、命を守ったり財産を守ったりする防災、救急等が最も基礎的なものだと。その次に重要なものは何かと、医療だとか義務教育だとか、最低の生活を確保すると。その次に重要なのは何かと、いわば平均的なと、これは保育だとか道路だとか公園だとか、平均的な市民の生活を維持、支えていくと、そういうものはその次の３段階ぐらいに重要ではないかと。４段階目に重要なのは何かというと、文化であったり都市開発であったり、いわばほかのまちと同じレベルで物事を考えるということではない独自性を発揮する条件整備というものが４段階目ぐらいに必要なのだろうと。ある意味では優先性が一番乏しいものは何かというと、各個人の欲求を達成していくもの、これは基本的に行政から撤退するべきではないかと。独自性を発揮していただくわけで、自分でフルコストでやっていただく。こういう欲求基準に合わせた５段階の考え方で整理をしていったということがあります。しかし、それは結果として先ほど三上議員がご指摘になった行政として本当に必要なのかどうかと、それは直営がいいのか委託がいいのかということを含めた議論になっております。基本的にはそういうことでありますが、それでは行政の改革という視点でどんな基本方針で臨んだのかという幾つかについて申し上げたいというふうに思いますが、内部コストの徹底的な削減、作業の仕組みを変えると、あるいは行政サービスを先ほど申し上げたような基準に基づき選択をしていくと、それだけでは縮小均衡に陥りかねないので、活力再生の施策を打つと、そういうことで行政改革の基本方針を定めてやってきたところであります。ただ、これからもう少し考えなかったらならないところがあります。それは、事業評価という面だというふうに思います。今後の作業の中で、事業評価については新しく検討していく重要課題だというふうに思っております。

答弁　市長

先ほどご答弁を申し上げたことと関連いたしますが、３５０人体制でやっていけるという体制があるのかどうかと、ありません。ありませんから、これから下から積み上げて、こういう人数でやっていこうという積み上げ計算で３５０人という目標値をつくったわけではないのです。これからの滝川市役所を経営していく上で３５０人体制というのをつくらなくてはいけないという目標値として定めたわけです。私は、これで済むのかという思いもこれからの１９年度の地方財政計画が出た段階で再点検してみなくてはいけないというふうに思っておりますけれども、私は３５０人体制ができ上がればもう少し少なくて済むはずだというふうに思っております。それにはどういうふうに仕組み、仕事のやり方を変えていかなくてはいけないのかと。今までは、ある意味では切った張ったで達成されてきました。これから切った張ったでは達成できない。それを今真剣に内部議論をしているところであります。乱暴なやり方と言えば乱暴なやり方であります。しかし、民間企業の改革の発想を参考にする必要があると。よく言われるのは、１割、２割の達成は難しいと、５割削減というのはある意味で易しいと、それは考え方を根本的に考え直さなくてはいけないからだと。私は、頭から職員の定数について目標値を決めました。それは、少数精鋭というのは精鋭な者を少数働いてもらうということではないというふうに思っております。少数にすればみんな精鋭になると、そういう体制が必要だというふうに思っておりまして、今一生懸命その体制づくりの検討を馬力をかけてやっているところであります。ぜひともこれは達成しなくてはいけないというふうに思います。

答弁　市長

公共施設の運営については、ご質問にありましたように将来的には公募で競争関係が成り立つ条件が整えば、そうするべきだというふうに思っております。現在どういう取り組みを進めているかというと、旧制度による管理委託を行っております地域管理施設あるいは社会福祉施設、観光、文化施設、こういうものが３２施設あります。こういう旧制度で管理委託を行っている３２施設については、従来の受託者を一定期間、平成１８年度からおおむね１年もしくは３年に限って指定管理者として従来の管理委託を行っていた方々に指定したいというふうに思っております。そして、その一定期間の間に公募を行う施設であるべきか、今後とも公募を行わない施設にするのかという分類を行っていきたいと。したがって、公募を行う施設というのはこの１から３年の間に決めて、公募をやっていくというふうにしたいというふうに思っております。なぜいきなり１８年度から競争関係で公募してやらないのかというと、管理受託をしていただいている団体にはいろいろ理由があるからであります。どういう理由かといいますと、おおむね三つあります。一つは、地域の皆さん方との協働事業としてその団体と協議しながら進めてきた。例えば公民館だとか地域コミュニティ施設のように、その団体と協議をしながら管理委託を進めてきたというところがあるわけです。二つ目は、団体の活動強化、支援ということもあわせて目的として持っていると、そのことについては個別に協議を行いながらやってきたということがあるわけです。例えば体育、スポーツ施設を体協に管理委託をしているというのは、その種類になるわけであります。それから、三つ目は、管理委託を前提にして、市が団体そのものの設立に深く関与している。例えば道の駅の管理組合、あるいは温泉を経営している滝川グリーンズとか、そういうさまざまな事情があるために今いきなり１８年度からばっと競争関係を導入するということになかなかいかないために、１から３年の期間に限って、先ほど申し上げた公募を行うか、今後とも公募を行わないのか、そういう方針を決めていきたいというふうに思っております。なお、今議会に提案をさせていただきますけれども、ふれ愛の里の地ビール施設、これについては公募によって指定管理者を設定をするということを行いまして、今議会に提案をさせていただくことになります。したがいまして、私は、公募できるものについてはやはり積極的に公募をしていくべきだというのを基本に置いて仕事を進めたいというふうに思っております。

答弁　市長

今事例としてお話のありました社会福祉事業団は、官ではない。完全な民かといったら、事業団でありますから企業ではないわけでありまして、半官半民的な要素が多い組織でもありますけれども、こういうものについてどうするのかというのは、先ほど申し上げたような中でしっかり議論をしていく必要があるというふうに思います。私は、社会福祉事業団の理事長でもありますから、これからは指定管理者制度の中で競い合わなくてはならない時代が来ると。市からずっと委託をして、その仕事は永続的にあるのだという時代ではないということを申し上げながら、そういうことを背景にして社会福祉事業団改革に取り組んでいるところであります。私自身が両方のトップをやるという組織もあるわけでありまして、痛しかゆしの面もありますけれども、しかし割り切ってやるつもりであります。それから、官と民が戦い合うと、これは極めて重要なことだというふうに思います。質問の言葉としては出てまいりませんでしたけれども、市場化テスト的な発想を持てというお気持ちもおありになるのではないかと。国は、既にこの事業を例えば社会保険事業でありますとか、あるいはハローワークですとか、こういうところで取り入れてやっております。完全な形ではないように思いますけれども、例えば外国の自治体でどういうふうにやっているかという資料がありますが、アメリカのインディアナポリスというところでは国際空港を持っているようでありまして、国際空港を行政が担う側、それから民間募集する側、一緒に入札やるわけです。行政は、入札で負けました。したがって、民間導入ということを決めました。一方、インディアナポリスの公用車両のメンテナンス、これは公用車両をメンテナンスするセクションにも入札してもらう、民間企業にも入札してもらう、その結果行政の方が勝ちました。それで、行政直営でやっている。恐らく、こういうことも国が市場化テスト法の中でやってきていますから、やがて地方自治体にも求められる状況があるというふうに思います。私は、官と民は、行政サービスの享受を受けるのは市民でありますから、いかに低コストで効率のよいサービスをやるかという意味ではこういう市場化テスト的な発想を持ちながら、実現できるときには実現していく決断も持たなかったらならないと、そういう勉強も始めたいというふうに思っております。