人事体制について

質問　24番 中村誠吾

2023年、令和５年第２回定例会に当たり、立憲・市民連合を代表し、質問いたします。第１項目め、人事体制についてです。まずは、欠員とその対策についてです。令和５年度も新しい年度がスタートしています。企業など組織で正社員不足、人材不足の話が聞こえている状況です。小樽市役所においても同じような状況と聞いております。それは、以前からの欠員の状況を見れば明らかです。まず、令和５年６月１日現在で、病院の医療技術職と消防吏員を除いた一般行政職の欠員の数をお聞かせください。あわせて、４月からの２か月間に退職した職員はいたでしょうか。このような状況の中で、市役所としてどのように人材を獲得していくのか、さらに優秀な人材をどのように確保していくのかは、将来に関わる重要な問題だと思いますし、市長も同様の認識かと考えています。あとは、具体的にどのような施策を実行し、結果を出していくのかが問われているのではないでしょうか。一方で、職員が退職しない戦略も必要だと考えます。実は、こちらのほうが実行できる方策は多いのではないかと考えています。厚生労働省では、全体の離職率を毎年調査しています。離職率とは、一定期間内に組織を退職した労働者の割合です。計算式は、離職率＝（一定期間内の離職者数）÷（期初または前期末の常用従業員数）×100だそうです。定年退職者を除く一般行政職の離職率の過去３年間の推移というのをお知らせください。さらに、若い職員が退職してしまう場合の市役所に対する影響は深刻です。昨年、厚生労働省は平成31年３月の卒業者の離職率を発表していました。新規高卒離職者35.9％、新規大卒離職者31.5％になるそうです。小樽市役所での一般行政職の平成31年４月採用者の離職率をお知らせください。また、平成30年４月採用者、平成29年４月採用者についても同様にお願いします。職員が離職していくのは非常に寂しい話ですが、その理由は、社会全体の状況や家庭の事情にも左右されますので、分析をしてもなかなか生かせるのかというと難しいかもしれません。それでも、この分析は次の離職者を防ぐという観点でも重要ですし、少しでも小樽市役所を魅力的な職場に変えていくというヒントがあるのではないかと思います。魅力的な職場になれば、少しでも現状が変わると思います。ただ、今すぐ大きく変わるというのは難しいとは思いますが、まずは定数を埋めなければなりません。そこで、現状としては新規採用をしっかり行っていくことしかないと思います。もちろん、一定レベルの人材を獲得していかないとなりません。そのためには、やはり応募者を増やすという取組ですが、まず思いつくのは、応募者を増やすには、他の市役所等の採用試験の日程をずらせば応募者は増えるかもしれません。ただ一方で、辞退者が増加するというのは容易に想像できます。この採用試験の日程の調整以外で、市として行っている応募者を増やすという取組は何かあるでしょうか。応募者を増やす、辞退者を減らすという点においては、この小樽市役所にどのような動機で応募してくるのかという分析が欠かせないのではないかと思っています。そして、この動機に合致する部分が多ければ多いほど応募者が増え、辞退者が減るという結果になると考えています。まず、過去３年間の市役所の応募者の中で、合格者、不合格者にかかわらず、どのような志望理由が多いですか。この理由というのは、公務員に対する志望動機を超えないのではないでしょうか。他の市役所に応募する方でも、さほど変わらないのではないかとも思っています。そうであるならば、辞退者を減らすという意味でも、他の市役所よりも選ばれる小樽市役所である必要があると思います。そのためにも、小樽市の独自の取組が求められると思いますが、何か近隣市町村が行っていない独自の取組を行っていますか。次に、会計年度任用職員についてです。どこの市役所でも業務を行っていくには、会計年度任用職員が欠かせない存在となっています。そして、窓口には会計年度任用職員が多く配属されていますし、会計年度任用職員がしっかり業務をできているのかが市役所の強化の決定的な要素になるのではないでしょうか。まず、小樽市役所の一般行政職の会計年度任用職員は、全職員数の中でどれくらいいらっしゃるのでしょうか、割合をお示しください。そして、この割合は道内の人口上位10市と比較すると高いのでしょうか。次に、会計年度任用職員にしっかりとした仕事をしていただくには、しっかりした給与制度が必要だと考えています。現在、正規職員は間接的ではありますが、人事院勧告が反映されています。人事院の給与勧告は、労働基本権制約の代償措置として、職員に対し、社会一般の情勢に適応した適正な給与を確保する機能を有するものであり、国家公務員の給与水準を民間企業従業員の給与水準と均衡させること、つまり、民間準拠を基本に勧告を行っているとされています。つまり、正規職員は、昨今の物価上昇などの社会一般の情勢を反映している給与となっています。一方で、会計年度任用職員はどうでしょうか。確かに経験年数で報酬は変わりますが、１年目の報酬は基本は変わっていないはずです。事務職の会計年度任用職員の採用時の報酬額はいつから変わっていないのでしょうか。物価を反映した給与というのは、非常に複雑で、なかなか難しいと思います。しかし、このまま物価が上昇していったときに、会計年度任用職員の報酬が上がらないというのは、実質的な賃金削減です。一方で、最低賃金は、物価などの社会情勢を反映させて上がっていくと思います。そうなると、会計年度任用職員の報酬が最低賃金を下回る時期が来る可能性はありますが、それまでも何もしないという姿勢でよいのでしょうか。早急に会計年度任用職員の給与が社会一般の情勢に適応した適正な給与と胸を張って言える制度にしてほしいと思います。この点について、何か考えていることや取り組んでいる施策はありますか。確かに、会計年度任用職員は、業務の内容に即して報酬が決まっていることは理解できます。しかし、全体的な社会情勢を報酬額に取り込んでいかないと、もう既に資格を要件にしているような専門的な会計年度任用職員は応募すらもないという状況になっているのではないでしょうか。この点について、市役所として考えていかなければいけない問題だと思います。次に、係長職についてなのですが、市役所の現場を見ていると若い係長が増えてきたという印象があります。一般の行政職について、直近３年の係長へ昇任した平均年齢と平均の市役所の経験年数をお聞かせください。また、全体の職員数が減っているのに対して、係長職はなかなか減っていない印象があります。そこで、同じく一般の行政職について、過去３年間で主事や主任職の職員数に対して、係長や主査職の職員数の割合はどのように推移しているのでしょうか。以前から、現状の延長線上の組織改革ではなく、原則的に係員４人に対して係長職を１名という組織の形をしっかり持って、その形に対して現在の市役所の仕事を当てはめていく必要があるのではないかと考えています。そうしないと、係長職は減らないのではないかと考えています。係長職の数というのは、今後どのように管理していくおつもりでしょうか。次に、主幹職についてです。こちらについては、減っているというよりは、今年度、様々な主幹職が増えているという印象があります。過去３年間で新設した一般行政職の主幹職、廃止した主幹職の数をお聞かせください。同じく、課長級の職員も減っていないのではないかという印象があります。一般の行政職について、過去３年間で主事や主任職の職員数に対して、課長級の職員数の割合はどのように推移しているのでしょうか。また、この主幹職の配置というのは、全庁的な戦略として配置していくものだったと思いますが、経過を見ていると個別に業務で必要だからという観点で設置されているように思います。主幹職の設置の基準というのはあるのでしょうか。先ほど係長職のところで組織の形ということをお話ししましたが、課長職についても係長職２名、３名に対して課長職１名くらいの組織の形を意識していく必要があるのではないかと思っています。原則的な形を持たないと、どんどん無秩序な組織の形になっていくのではないでしょうか。確かに、現実に当てはめたときに、いろいろな矛盾や、やりにくさが出るのは事実だと思います。ただ、現在の小樽市役所の組織を見るときに、一つの言葉が浮かんできます。それは、合成の誤謬という言葉です。意味としては、ミクロの視点では合理的な行動であっても、それが合成されたマクロの世界では、必ずしも好ましくない結果が生じてしまうということです。経済学的な用語ですが、よく言われるのは、例えば、ある個人が貯蓄や節約に励むとその人の資産が増えるという効果がありますが、国民全員が貯蓄や節約志向になると、国全体の消費が減退して国民の総所得が減ってしまいます。個々が正しいと思って取った行動が、みんなが同じ行動を取ることで社会的な状況を悪化させてしまうことなどが挙げられます。これを市役所の組織に当てはめていけば、各係、各課、各部がそれぞれに合理的な組織を考えていますが、それを合わせると組織全体としては、いびつな形になっているということです。それが先ほど質問した職員構成に現れているのではないかと考えています。マクロの視点で見れば、人口は減ってきています。職員数が減っていくことはこれからも避けられないと思います。にもかかわらず、役職者を減らしていくしっかりとした仕組みを持っていない現状が続けば、組織の構造的ないびつはますますひどくなり、どこかで破綻するのではないかと心配しています。やはり、市役所の組織全体としての合理的な組織をつくるという観点は、組織全体を見ているところでしかできません。従来の現場からのヒアリングという仕組みだけでなく、トップダウンの仕組みも組み合わせていかないと組織がもたないと思いますが、この点についてはどうお考えですか。現在は、社会の動きがどんどん早くなっています。市役所の組織は社会とは切り離すことはできませんので、しっかり社会の動きに対応できる組織づくりとその仕組みが必要だと思いますので、よろしくお願いいたします。